来源
财经天下周刊（ID：cjtxzk）
文
严冬雪
编辑
胡刘继
和多数微软员工的感觉一样，邓力切实意识到了事情正在起变化。
作为十多年的总部老员工，邓力曾经不好意思在同事面前使用其他品牌手机，哪怕WindowsPhone并不好用。
但是，年9月17日，当萨提亚·纳德拉（SatyaNadella）升任微软CEO后出席的首次公开大会上发表讲话时，他举着一台iPhone，展示了里面安装的Outlook邮件应用。在公开场合放下身段，与对手握手言和，这种态度是微软前所未有的。
尽管没有一次企业文化内部宣讲培训，但从这一天开始，改变潜移默化地发生了。自上而下，微软的每一个部门乃至员工，开始卸去了身上的很多无形枷锁与压力。微软高管们，也开始公开使用iPhone，不再有所顾忌。
从那一刻起，这个老牌巨头放低姿态，拥抱自己曾经的“对手”们：与安卓、IOS的合作成为标配，与OEM合作的设备则被视为荣耀的开放之举。在每一个微软商店出售的硬件的醒目位置，你几乎都能找到与iPhone、iPad、Android等设备兼容的醒目标志。
在萨提亚上任之前，微软正处在前所未有的低谷：智能手机业务被苹果和Google绞杀；云计算行业是亚马逊主导的天下；Bing搜索在继续烧钱；Windows8成了微软史上诟病最多的操作系统之一；Office则被Windows绑定，限制使用设备台数。
萨提亚上任后，原本一路衰败、股价持续萎靡的微软，开始一路高涨。年2月，萨提亚刚接手微软时，公司市值不到亿美元。不到3年时间，微软市值在17年后重回亿美元上方，位居全球第三，仅次于苹果和谷歌。
现在，Office和云计算两块业务就占据微软7成以上利润，是名副其实的现金牛。“微软在云计算一个领域就获得了巨大的增长。”市场调研公司JackdawResearch分析师简·道森（JanDawson）说。目前，微软云业务的年化营收达到亿美元，在市场中的排名仅次于亚马逊的AWS。
而曾是赚钱主力的Windows业务，已逐渐退居二线。最新的windows10，被授权给PC生产商免费安装在电脑上。Windows所在部门的营收只占比17%，远远低于Office和智能云部门的贡献。并且，这种差距仍将继续拉大：微软4月新发布的季度财报显示，Office和云业务的营收分别保持45%、93%的高增长，Windows部门的营收却从年的亿美元高点，持续下滑至今。
Office事业部、云计算和企业事业部、人工智能和微软研究事业部、Windows和设备事业部这四大业务，构成了现在的微软。从财报收入构成来看，微软已经彻底变成了另一家公司。
在IBM之后，我们又看到了一头科技领域的大象，从泥淖中走出，并且重新起舞。在萨提亚从鲍尔默手中接过微软的权杖时，估计没有人能想到，微软会如此快速重新崛起。
《财经天下》周刊多方访问了微软总部、微软中国的各层级高管和员工，试图解析大象转身的步伐。在我们看来，业务转型不是关键，自上而下的人的层面的改变，才是核心。
移动为先，云为先
5月下旬，微软Build开发者大会如期召开。大会开幕首日，除了CEO的主旨演讲，负责微软云服务和负责人工智能业务的两位全球执行副总裁也做了主题演讲。在过去，这两个位置必然有Windows部门的一席。而这次，不光是演讲空缺，核心产品Windows几乎没有露面，这在Build大会7年历史上是第一次。微软CEO萨提亚只是在主题演讲开始时，提了一句，Windows10的月活跃设备已达到4亿。
当然，这并不是因为Windows已不是微软的核心业务。即便微软在积极推动跨平台和云服务，拥有约10亿用户的Windows依然是微软服务最重要的落地平台。不过，在微软内部，其重要性已逐渐被Office和云这两大业务赶超。
显然，面向外界，微软也更愿意展示智能云和人工智能这两大王牌产品。这两项业务不仅是推动微软未来营收利润业绩的新引擎，更是决定未来的核心竞争力。
萨提亚明确提出，微软要用人工智能重新定义微软的所有业务。比如，所有的Office产品都正在进行人工智能化，Powerpoint不仅加入了自动翻译，还添加了图片自动说明。Word里面也加入了机器阅读。为此，年9月，微软成立了人计划的人工智能团队，力度空前。
至于微软的转型重点云服务，包括Azure云服务中的认知服务，也与人工智能息息相关。
错过移动互联的最佳发展期后，微软没有错过云和人工智能时代。这一次，它的转型踩准了节奏。
事实上，转型从前任CEO鲍尔默离职前的几个月就开始了。年末，鲍尔默也在谈转型，他的转型战略是“设备与服务”；几个月后，萨提亚上台，战略则变成了“移动为先，云为先”（Mobilefirst，Cloudfirst）。两大战略的最大差别就在于设备，萨提亚构想的微软是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。只要消费者可以使用到微软的服务，具体终端是什么设备并不重要——要知道，在鲍尔默时代，如果有高管敢于在公开场合使用WindowsPhone之外的手机，是会被斥责的。
在当时，萨提亚的这句战略口号引起了很大质疑。首先从说法都过不去，所谓first应该只有一件事情。但萨提亚仍然坚持执行了。
升任CEO之前的萨提亚，是申元庆所在业务部门负责人。现任微软中国云计算与企业事业部总经理的申元庆向《财经天下》周刊回忆，当时，萨提亚把团队里多位工程师召集到一起，告诉大家，部门业务要全盘转向云业务。
“很多人都不赞同，大家手里还有跟设备有关的许多项目，突然就要放弃，Allin到Cloud。”申元庆说，很多人问，赌错了怎么办？萨提亚回答：给我一年时间，错了的话我们再回去就好了。
“坦白讲，这是个很大的赌注。”申元庆感叹。最终，大家半信半疑地接受了，萨提亚算是说服了团队。往上，他还需要说服当时的CEO。
当萨提亚正式上任后，他则反复强调“谦卑”心态，要求员工以用户需求为主导，用户在用什么设备，我们就提供给他相应的软件；以前对开源唯恐避之不及的一些商用产品，因为用户在开源，微软也就越来越重视开源。
在微软园区，多栋矮层小楼已构成一个办公、娱乐、美食、运动、学习一体全包的大型园区。
壮士断腕
上任后，萨提亚裁去了2.6万人——微软收购的诺基亚设备与服务部门随之离去，手机乃至整个Windows都被推向边缘。对微软而言，这既是一种无奈，也算一种解脱。在iPhone和Android的天下，微软曾斥巨资投入的移动系统战略，终究埋进市场的尘埃。鲍尔默离职前力主的这次收购，最终以失败告终。而这笔72亿美元的交易，萨提亚从一开始就反对。
正因如此，理念迥异的新任CEO在上任之初，就立即宣布“WindowsPhone手机业务会转向企业市场”，实则放任其下滑。一年后，裁员开始，功能机则出售给富士康，过往对WP系统的雄心壮志搁浅了。
这种“安乐死”的处置结果是：收购之初，该部门营收还有30亿美元（年第三季度），而最新的年一季度财报中，微软的手机业务收入只有万美元，几乎可以忽略不计。
显然，在一心想跨平台、开放心态的萨提亚看来，放下移动心结对微软而言不是坏事。Office等核心产品和功能全面向iOS和Android开放，给微软带来了更多的移动端用户群，尤其是企业用户普遍使用的iOS平台，这更有利于萨提亚对微软的定位：无处不在的云与生产力服务提供商。
同样被削弱的，还有互联网服务。为了和Google抢搜索和广告市场，鲍尔默年从雅虎挖来陆奇做在线服务。之后，整个微软互联网服务业务都围绕Bing展开，烧了大笔的钱。
年6月，萨提亚对硬件和Windows下手裁员的同时，也顺便处理了互联网部门，Bing地图的人团队被卖给Uber，同时，这个部门的主要工作变成了购买各种应用和游戏，将它们改造成微软的工具——几乎全都不支持Windows。
然后是收购各个移动应用小公司，都为了iOS和Android这两个平台准备。
年9月底，萨提亚上任一年半后，他主刀的“大型手术”告一段落，微软换了新财报统计方式。此后，微软的主业变成：Office、云计算、生产力应用、Surface系列电脑——每一个业务的目标都是提升工作效率。到年9月，又成立了一个全新的人工智能事业部。
在5月下旬的Build大会，微软新产品展示台上，所有关于移动端的体验全部使用iPhone，微软自己的WindowsPhone几乎没有露面。在Windows平台，微软更是直接向开发者表明了态度：WindowsPCsLoveAllYourDevices（我们欢迎你的各种设备）。
一个微软
曾主舵微软十几年的鲍尔默并非全无遗产。事实上，他留下了一个重要的口号：一个微软（OneMicrosoft）。
在鲍尔默任期的最后一个月，他企图重组公司。彼时的微软有五大业务：Office、Windows、云计算、互联网服务和硬件研发，这些部门每季度都各自披露销售额和利润，各自为战。鲍尔默希望将这五大块的营销、业务拓展和财务交由统一的团队管理，不再直接公布每一块的利润额和亏损。
可以想见的是，多年来习惯作为强势盈利部门的Office和Windows，不愿bing（互联网服务）和WindowsPhone（硬件）等“吃掉”他们的财务表现。这种重组遭遇到全方位的压力。在反对之下，鲍尔默提出的“一个微软”口号也有名无实。
重组计划宣布一个月之后，这位为微软服务十几年、无数次在公开场合呼号汗湿衬衣的盖茨室友，在巨大的压力下宣布退休。
5个月后，云计算与企业服务部门负责人萨提亚·纳德拉被微软董事会任命为公司CEO，同时，在他的强烈要求下，盖茨重新回到微软，以技术顾问的身份成为董事会成员，同时辞去董事长职位。
履新后的萨提亚，确定好“移动为先，云为先”的战略，并重提“一个微软”的口号。
在过去的几十年里，微软并不强调团队精神，这家聪明人云集的公司一直强调的是个性和个性的探索。公司内部有一个Hero文化，三人一组，谁做得最厉害，就成为英雄。因此，人们崇尚那种看上去非常聪明的面孔，争当百事通——在微软这艘巨轮中，大片式的超级英雄才会得到认可。
不论对内或对外，过去的微软惯以单个产品为基础去谈他们提供的价值：Office、Windows、Xbox分别带来哪些好处。
“一个微软”提出后，整个团队的成就被强调。整个微软、所有服务而非单个产品带来的贡献被反复提及。
赵鹏翔的日常工作变得不一样了。作为微软全球12万员工中的一份子，浏览器部门的他已在总部服务超过5年。赵鹏翔清楚地记得，在旧时期，如果需要求助于其他部门，哪怕只是对某一个员工提出一项请求，他也必须写上一份详细报告，交由该部门负责人审批——往往被拒绝，理由很简单：我们很忙，全部时间都只能用于完成我们自己的工作。
现在，赵鹏翔的大部分日常是，一封电邮、一个电话找到某部门的某位同事，或直接坐到其工位旁边，一坐一下午，两人在各自工作间隙，面对面完成协作——无需任何人审批，只要对方愿意。
更重要的是，人们对其他部门的请求几乎是来者不拒，哪怕此前并不相识，也乐在其中。
这种心态的转变，个中原因在鲍尔默退出后的数月就已经发生：持续了几十年的团队内部“狗咬狗”考核制度被取缔；新的KPI没有排名或评级，员工的奖金也不再取决于跟经理谈话的时长；相反，员工与直属上司的会议成为考量因素：员工制定核心重点，给出计划，直到下一次会议，看是否完成承诺。
现在的微软，不再有人计较你来自哪个部门，大家只关心整个事情是否完成得漂亮。这种考核方式，削弱了对个人成绩的看重，转变为考核“如何帮助其他人获得成功”，以及“怎样接受他人的帮助而让团队更成功”。在这种价值体系的KPI激励下，人们态度的转变自然而然地发生了。
在总部市场部工作多年，先后服务过盖茨、鲍尔默、萨提亚的运营、传播与公共事务部资深总监商容告诉《财经天下》周刊，现任CEO做的这些事情，比如改变诟病已久的“狗咬狗”制度，是很多员工觉得早就该做的事情，只是一直没有人去做。
“最终，他（萨提亚）成为实施这股推力的人。”商容说。
这种内部管理方式的改革，不但没有造成人员流失，甚至还成功地挽留了人员。微软全球企业传播团队总经理TimOBrien则透露，在萨提亚上任3年来的转型变革过程中，离职员工非常少。
“以前，很多员工因为不喜欢公司文化离开，去了谷歌、Facebook……看到公司这样的转变，现在他们又开始回来。公司最高领导层的人事变化其实非常小。”Tim告诉《财经天下》周刊，“这些企业文化变得如此重要，提升到所有的产品和应用之上，让我们去谈整个公司能给人类带来的贡献，也是微软未来发展指南，在内部，我们称作如‘北极星’一般的指南”。
年底，新旧CEO交接之际，时任微软人力资源主管的LisaBrummel给全体员工发送了一封内部邮件，除了对KPI制度转变的解释，在邮件结尾，她对这12万位聪明人写道：“当我们作为‘一个微软’而工作时，没有什么是完不成的。”
没有任何的企业文化管培，办公室也没有挂任何标语口号，萨提亚通过裁员、KPI制度更改等落实了转变。在Tim看来，这些转变当然可以通过像Word、PowerPoint、Newsletter等宣传工具在内部推广，但最终，得以成功执行的关键还是最高领导层以身作则和身体力行。上任之后，萨提亚多次在公司内部表示，微软要做的事情就是“努力帮助他人实现成功”，尤其强调“努力”二字。
微软公司副总裁及副法律顾问NealSuggs讲述微软云对数据安全的处理。
微软变快了
从“狗咬狗”到彼此勉力合作，一个显著的效果发生了：效率提升，微软变快。
在过去，微软不同部门同时针对一个产品或技术做并行研发，相互之间没有紧密的沟通合作。比如Windows，各部门会针对PC、手机、嵌入式设备推出不同版本的Windows，编码不一样，整个开发平台不一样，应用平台也不一样，所有编码以后再使用的机会都很少。
现在，“一个微软”的公司文化鼓励不同的工程师队伍之间相互协调合作、相互分享。从最开始，编码就是在一起的。“从工程开发的角度来讲，这个变化是里程碑式的。”Tim评价，现在，曾经各自为营的Windows已经变成了各终端上的通用平台。
在硅谷文化中，人们强调个性化创新，尤其在变革时期，更强调少数创新对现状的颠覆作用。为什么微软要用这种“一个微软”的策略反其道而行？
“如果你在学校是成绩最好的尖子生，到了微软之后，你发现所有的同事都跟你一样，甚至比你更聪明。”Tim说，这时候文化就起非常大的指导作用：强调个性的文化会让所有人处于不断竞争的状态，很少能鼓励人们加强合作。
在微软工作20多年的萨提亚，已目睹太多这样的状况，聪明人和聪明人之间、天才和天才之间互相竞争不合作。所以，他下定决心要在文化上做一个大转变。
这个决心来自一些研究基础：很多不同研究都展示了同样的结果，所有人都希望成为更伟大东西里面的一部分。所以，公司要做的是招收最聪明的工程师，给他们创造环境做最好的工作。比起各自为营实现一个小目标，当每个人都能成为一个更大目标的一部分，都能为这个更大的目标去做贡献，实现更大目标的诱惑战胜了天才们的孤傲与隔绝。
现在，微软所有的产品和合作，都是不同团队的聪明个人之间全面合作的结果。员工们也开始意识到并接受：群体智慧比个人智慧更厉害。
这种开放、合作心态，甚至渗透到了公司之外，造成了另一个崭新局面：从封闭到开源。
在微软诞生的年，计算机只属于少数人，其中个微软公司副总裁及副法律顾问NealSuggs讲述微软云对数据安全的处理。42封面故事COVERSTORY别天才的光芒就能改变世界；在互联网新生代，大批量的爱好者在很小的时候就在互联网上进行开发和编码，开发能力和编码能力变得非常普及。人们使用的工具也都非常广泛，所以，在开源的社区出现这样的现象：人们以最终目标为导向，过程中利用所有不同的工具去完成最终的任务。
在这个时候，工具的选择已不再重要，只有目标会影响开发者的选择。
这种时代变化对微软影响巨大。渐渐地，微软也开始放下身段，从过去只用微软的技术、平台进行开发，变成了在微软的平台上用所有的技术都可以进行开发。这种对于开源技术的支持，帮助吸引更广泛的开发商、开发者加入他们的阵营。这种转变，在过去自成一体的微软是难以想象的。
不论是“移动为先，云为先”的策略，还是“一个微软”的文化，这些转变的发生，对已在微软工作23年的申元庆而言“前后是天壤之别”。申元庆说，在相当长的一段时间里，外界认为微软老了、慢了，就像一个步履缓慢的中产阶级，占据主导地位，依然很能挣钱，但老旧保守，“已经不酷了”。
在萨提亚为微软工作的最近十多年里，他都在在线服务和服务器部门效力，这一组织在年彻底转变成了微软现在的云计算和企业服务部门，也是申元庆所在的部门。在执掌这个部门的岁月里，萨提亚给下属申元庆留下的深刻印象是：首先，不要狂妄。
“他很谦卑，律己甚严。”申元庆说，萨提亚反复对这些聪明人强调“第一，不要狂妄”，并且身体力行。这种开放的学习心态，多少灭掉了来自中高层的一些高傲，激发了年轻员工的斗志，并逐渐吸引了更多公司之外的开发者——一群很酷的人，年轻人。
在微软14年的人力主管KathleenHogan表示，“公司闭门造车的时代已经过去，现在，大家都知道，我们需要与外面的世界连在一起”。
“成长心态”
而对于这一场变革的主导者，我们先用一个简单的词解读萨提亚的身份本质：职业经理人。
萨提亚并没有创始人情节，这点不同于他的前任盖茨和鲍尔默。鲍尔默，这位盖茨的大学室友、盖茨最信任的人之一，也是盖茨聘用的第一位商务经理，至今仍对微软用情至深。就在今年2月某天的晚宴上，鲍尔默曾掏出个人手机，向席间的微软员工深情展示其手机应用——大量的微软出品。
盖茨的天才与成就毋庸多提；销售出身的鲍尔默则是霸气十足，咄咄逼人；而萨提亚不同于他的两位前任。就任CEO之前，萨提亚曾对媒体说：“如果他们（盖茨或鲍尔默）对着你大喊大叫，说你疯了，要毁掉这间公司时，你要一遍一遍地用数据来证明自己的想法。这么做，也会让自己的思路更清晰。”
管理上，沈向洋同样“举贤不避亲”，一旦有新的业务决策，他总会带着亲帅的团队集体进入。
5月2日，在纽约的一场针对教育行业的发布会——MircosoftEDU大会上，萨提亚发表了开场演讲，他分享了自己的祖辈经历：生活在印度一个偏远乡村的曾祖父，以务农为生，一战后期去世，曾祖母守寡养大两个幼子，因家庭贫困，只能供应一个上学，让另一个工作。那个调皮捣蛋、被认为不适合工作的孩子就是萨提亚的祖父。
受过教育，并成为警察的祖父，给了萨提亚父亲更好的教育。最终，到萨提亚这一代，他有了实现梦想的机会。作为一个印度留学生，萨提亚在美国威斯康辛大学度过了21岁生日，在那里，他感受到奋斗的意义，也被分享包容的文化触动，找到归属感。年，从美国威斯康辛大学获得计算机科学硕士学位后，24岁的萨提亚就加入了微软。
这些幼时经历，也许可以解释现在人们眼前的萨提亚：祖辈家族从贫苦一路奋斗，到他这一代已然发迹，计算机技术背景出身的萨提亚，更能理解开发者的需求，也更容易得到开发者的认同；而他爱好诗歌的文学青年形象，则给曾不可一世的微软注入了一点谦逊气质。除此之外，他爱好健身，长期以紧身T恤示人。
奋斗中成长的萨提亚，在上任之后，给全体员工推荐了一本书《Mindest》（中译书名《心态》），书中强调“成长心态”。他还亲自拍了一条视频，来谈自己对于这四个字的理解，也要求全球的员工在网站上传自己的理解，供大家交流。
在萨提亚看来，很多的公司会陷入一个怪圈：总在逃避风险，同时却又期待创新的出现。这种鼓励规避的文化，往往更多强调风险带来的负面效果。而“成长心态”，则会把
